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SRHC Hospitality Consulting accompagne les hôteliers dans leur projet de Spa et les investisseurs / collectivités territoriales dans leurs projet de balnéo-Spa / thalasso / centre thermal depuis 15 ans. Nos consultants visitent plus de 150 Spas hôteliers et urbains chaque année et échangent régulièrement avec des professionnels du Spa et du bien-être. Par ailleurs, notre Baromètre du Spa nous permet de collecter les résultats d’exploitation d’une centaine de Spas, année après année. Cette expérience nous permet aujourd’hui d’établir un guide des 10 étapes clés afin de concevoir et exploiter un Spa rentable, issues de bonnes pratiques observées dans la profession.

Concevoir un Spa rentable

La première étape de la rentabilité d’un Spa réside dans sa conception et sa programmation : la superficie, le nombre de cabines, l’imbrication des espaces humides, d’accueil et de soins et l’agencement du Spa vont avoir un impact direct sur sa rentabilité.

Etape 1 : Vérifier la faisabilité commerciale de mon projet de Spa

Un pré-requis au succès du Spa sera de déterminer précisément, au moment de sa création, les cibles de clientèles potentielles (y compris la clientèle locale et d’abonnés), et dans quelle proportion le Spa sera capable de les capter. Si évaluer le volume de clientèles permet de définir la superficie du Spa et le nombre de cabines à créer, estimer le mix-client permet de déterminer l’impact de ces cibles à la fois sur le fonctionnement du Spa (est ce que toutes ces clientèles veulent venir au même moment ?) et sur son agencement (comment aménager mon Spa afin d’optimiser les flux de clientèles ?). Une étude de marché / faisabilité est une étape cruciale dans la création d’un Spa car elle permet de préciser les cibles de clientèles, leurs volumes, leurs attentes et habitudes de consommation, et d’identifier les hypothèses préalables à la fois d’un point de vue :

  • technique : quel projet de Spa – positionnement, équipements, superficie, nombre de cabines, etc. – permettra de maximiser mon revenu ?
  • commercial : quels sont les différents niveaux d’offres susceptibles de séduire les clients, et quels sont les moyens de commercialiser chacune de ces offres ?
  • économique : quelles sont mes projections d’activités ? Quel impact sur mon business plan ?
  • financier : est-ce que mon projet permet d’atteindre un équilibre financier ? Quel est le niveau de seuil de rentabilité ?

Etape 2 : Etudier la rentabilité économique et financière de mon projet

Si vérifier la faisabilité commerciale d’un projet de Spa est un pré-requis, cela ne vous assure pas encore de la faisabilité économique et financière de votre projet (voir l’article : Créer un Spa, quelle rentabilité en attendre ?). Pour lancer et poursuivre votre activité de bien-être dans de bonnes conditions, votre Spa doit vous rapporter de l’argent. Les recettes doivent permettre de couvrir vos charges directes et indirectes (linge, personnel, produits cosmétiques, coûts de maintenance et d’entretien, …), votre propre rémunération que vous soyez salarié(e) ou gérant(e), les amortissements du capital investi, le loyer du local, les impôts et taxes, les intérêts et les éventuelles dettes bancaires, etc. Cet équilibre fragile doit être anticipé avec minutie et professionnalisme, surtout que l’activité n’étant pas forcément à l’équilibre recettes-charges dès la première année, cela peut impliquer d’anticiper précisément les besoins en fonds de roulement et de trésorerie.

Afin de déterminer la rentabilité économique et financière de votre projet, il est nécessaire d’établir un schéma de financement (apport en fonds propres, emprunts, subventions, …) et un schéma d’amortissement optimisé (durée d’amortissement pour les montants de travaux liés au gros œuvre, second œuvre, lots techniques, charges creuses, etc.), de réaliser les tableaux de financement et de dettes financières, les tableaux d’amortissement et un business plan avec des comptes d’exploitation prévisionnels sur 5 à 10 ans permettant d’apprécier les flux de trésorerie. Si votre business plan présente des perspectives intéressantes, vous pourrez passer à l’étape suivante de recherche de financement.

Etape 3 : Concevoir l’aménagement d’un Spa rentable

La rentabilité du Spa est conditionnée en priorité par sa conception et sa programmation. La première règle est celle d’éviter le « trop » ou le « pas assez ». Rien de pire qu’un Spa vide d’un point de vue économique et qui donne l’impression au client que ce Spa n’est pas bien géré ou ne fournit pas un service de qualité. A l’inverse, vouloir économiser du m² ne permet pas d’accueillir toute la demande ni de faire face aux pics d’activité. Dans le cas d’un Spa hôtelier, le risque est de ne pas satisfaire la demande de la clientèle hébergée et donc de générer des frustrations. Ainsi, pour définir la superficie de son Spa d’hôtel, il faut connaître son taux de captage interne sur la clientèle hébergée (quelle part de mes clients va utiliser le Spa ?). Ce taux peut être compris entre 5 et 90 % selon les hôtels. Il est déterminé à la fois par le nombre de chambre, l’indice de fréquentation des chambres (nombre de personnes par chambre), la saisonnalité et le mix-clients de l’hôtel. Un hôtel d’affaires n’aura évidemment pas le même taux de captage qu’un hôtel de loisirs ou un « destination Spa / Spa & wellness resort ». Comme pour un Spa urbain, il faut aussi évaluer l’impact de l’ouverture du Spa sur la clientèle extérieure. En fonction de la zone d’implantation du Spa et de la taille de sa zone de chalandise, son impact sur la clientèle externe sera plus ou moins fort.

Une bonne articulation entre espaces rentables (cabines de soins, boutiques) et non-rentables (hammam, sauna, accueil, vestiaires, espace détente…) est déterminante pour la rentabilité de votre futur espace. Qu’ils soient vendus en supplément ou compris dans le prix du soin ou de la chambre, les accès à la zone dite « sensorielle » ou « humide » peuvent générer jusqu’à un tiers du chiffre d’affaires du Spa : un levier non-négligeable pour rentabiliser cet espace et envisager d’y proposer des équipements plus inédits que l’offre traditionnelle piscine / hammam / sauna. Attention à choisir des équipements qualitatifs et durables : rien de pire pour un client qu’un espace où le hammam est en maintenance et le sauna pas suffisamment chaud.

Le nombre et la répartition des cabines (esthétique, polyvalente, massage au sol, baignoire hydromassante, hydrojet…) peut également avoir un impact déterminant sur la rentabilité du Spa en fonction de leur vocation et de leur taux d’occupation.

Maîtriser la rentabilité opérationnelle du Spa

Etape 4 : Evaluer la qualité de service du Spa

Elle aurait pu être l’étape « zéro » tant elle peut paraître intuitive. Le pré-requis d’un Spa qui gagne de l’argent est de fournir des standards élevés de service et de donner envie à ses clients de revenir. Dans les visite-mystères et audits qualité que mène le cabinet, je constate encore trop souvent des points de dysfonctionnement courants tels que :

  • au moment de la réservation, l’incapacité à trouver des solutions pour satisfaire la demande initiale du client et à l’orienter en fonction de ses envies / besoins,
  • au moment de l’accueil du client, la prise en charge limitée et la faiblesse de l’accompagnement à la découverte du lieu,
  • au moment du soin, l’absence de personnalisation du protocole aux besoins / envies du client, de présentation des produits, des caractéristiques du soin, de prise en compte du confort client,
  • l’incapacité à conseiller et vendre les produits de la boutique,
  • la faible sensibilité du personnel à l’accueil d’une clientèle étrangère et l’absence d’adaptation du protocole d’accueil / service en fonction des nationalités accueillies.

Certaines de ces points de dysfonctionnement peuvent générer des insatisfactions clients, d’autres ont un impact direct sur les recettes du Spa. Un audit précis des différents points de contrôle de la prestation fournie peut permettre de comprendre pourquoi les clients ne reviennent pas et pourquoi le Spa ne gagne pas assez d’argent.

Etape 5 : Recruter un Spa Manager professionnel et multi-compétences

En véritable chef d’orchestre, il / elle est la clé du succès de votre Spa. Son recrutement doit donc faire l’objet d’une recherche et d’une sélection minutieuses. Polyvalent(e) et expérimenté(e), le / la Spa Manager doit réunir toutes les compétences d’un véritable chef d’entreprise :

  • il connaît les protocoles de soins, et peut être amené à les pratiquer lui-même dans certains cas
  • il encadre, motive, fédère et forme le personnel
  • il maîtrise le fonctionnement technique du Spa
  • il s’assure que le Spa répond à tous les impératifs de conformité (hygiène, incendie, qualité de l’eau, etc.) et que toutes les procédures sont suivies
  • il dynamise la commercialisation du Spa
  • il garantit le déploiement des moyens de commercialisation et de distribution
  • il assure la gestion du Spa au quotidien (achats et approvisionnements, inventaire des stocks, accueil / réservation, gestion administrative, contrôle de gestion, plannings du personnel et des soins, etc.)

Etape 6 : Analyser les sources de clientèles et leur contribution à la fréquentation du Spa

Dans le cas d’un Spa hôtelier, l’ouverture du Spa à la clientèle extérieure et sa capacité à capter une clientèle d’abonnés peut représenter un matelas confortable d’activité tout au long de l’année : l’environnement urbain ou non du Spa a donc une forte incidence sur sa capacité à capter une clientèle extérieure. Dans le cas d’un Spa urbain, la taille et les caractéristiques de la zone de chalandise auront une forte incidence sur le volume de clients que le Spa pourra capter.

Être capable de comprendre quels profils de clientèles sont actuellement présents dans le Spa, leurs attentes et les moyens de maximiser leurs dépenses est essentiel pour rentabiliser un Spa. Cela nécessite un travail rigoureux d’écoute, la maîtrise de votre outil informatique (afin d’y rentrer toutes les informations pertinentes pour chaque client) et une prise d’initiative parfois pour proposer des offres sur-mesure à la clientèle. Enfin, la rentabilité du Spa passe aussi par la capacité à identifier les cibles de clientèles encore non ou peu présentes dans le Spa et chercher les moyens de les faire venir, si possible quand la fréquentation du Spa est faible. Dans le cas d’un Spa hôtelier, il peut s’agir des clients en séminaires ou des golfeurs par exemple, cibles de clientèle qui nécessitent une offre adaptée à la durée et au motif de leurs séjours. Les hommes, les adolescents et les enfants peuvent représenter des cibles de clientèles complémentaires, ou les groupes pour des évènementiels ou des enterrements de vie de jeune fille : des cibles qui nécessitent là encore des offres et moyens commerciaux adaptés.

Etape 7 : Elaborer et déployer une stratégie commerciale adaptée aux cibles de clientèle visées

Il est indispensable de définir, avant l’ouverture puis chaque année, la stratégie marketing et commerciale du Spa et le plan d’actions. Une commercialisation efficace et pertinente (quelles offres pour quelles cibles) sera essentielle pour prétendre à un bon remplissage et afficher ainsi un chiffre d’affaires soutenu, année après année.

La carte de soins doit être élaborée de manière réfléchie et structurée, en considérant chaque cible de clientèle visée et, pour chaque soin et rituel, son coût de revient (coût produit + coût ressources humaines + consommables + linge + charges indirectes imputables) afin d’identifier la marge disponible par soin. La carte de soins devra être revue chaque année. Elle intègre des soins classiques (visage, corps, massage, duo, rituels, hommes…), des soins signatures et experts, des forfaits à la journée, des offres d’abonnements pour les soins mais également pour les accès, sur une base trimestrielle, semestrielle ou annuelle, des cartes de fidélité et des achats de « temps de soin », des « bons-cadeaux » qui représentent aujourd’hui un canal essentiel de distribution des soins et prestations dans la plupart des Spas, etc.

La stratégie commerciale de pré-ouverture est fondamentale afin de lancer l’activité dans de bonnes conditions : plan de communication (réseaux sociaux, publicité, relations presse, e-mailing, distribution en ligne…), offres promotionnelles liées au calendrier des évènements de l’année (Saint-Valentin, fête des Mères, Noël…), démarchage des entreprises, CE, des partenaires locaux, des hébergeurs, bons-cadeaux, journée découverte, invitations, ventes privées, … L’objectif est de créer un engouement autour de votre Spa et de faire de vos premiers clients et partenaires vos meilleurs ambassadeurs commerciaux.

Etape 8 : Calculer et comparer les ratios d’exploitation du Spa

L’exploitant d’un Spa doit maîtriser les indicateurs clés de performance (KPI : Key Performances Indicators) et être capable de les suivre chaque mois afin de piloter l’activité du Spa. Ces ratios sont nombreux et vous informent sur les indicateurs de performance commerciale du Spa (prix moyen soin, taux d’occupation des cabines et des thérapeutes, volume de soins et d’accès, répartition du chiffre d’affaire par créneau horaire, par type de soin ou par type de client, etc.), les indicateurs de clientèles (sexe, âge, CSP, distance, fréquence de visites, satisfaction, panier moyen, etc.), les indicateurs de performance financière (marge commerciale, taux de marge par soin, par rituel, par formule d’abonnement, etc.). Dans le cas d’un Spa hôtelier, il est impératif d’anticiper l’activité de l’hôtel et vérifier l’état des réservations.

Tous ces ratios exercent leur influence sur la rentabilité du Spa, à commencer par la part du retail dans le chiffre d’affaires, et donc la capacité du Spa à maximiser le panier client. Le mécanisme taux d’occupation versus prix moyen impacte également la rentabilité du Spa : par exemple, un mix-clientèle varié permet de lisser la fréquentation des cabines de soin mais peut avoir un impact non-négligeable sur le prix moyen. Les hôteliers comprendront sans difficulté ce mécanisme puisqu’il s’agît du même que pour la vente de chambres. Accroître le taux d’occupation au risque de brader ses prix ne permet pas forcément de maximiser son chiffre d’affaires, et encore moins de maîtriser ses charges d’exploitation et donc sa rentabilité.

Lors d’audits Spa (https://www.srhconsulting.fr/expertise-tourisme-sante-bien-etre/spa-bien-etre/consulting-spa/#audit-spa), le calcul de ces différents indicateurs permet de comparer les ratios du Spa aux ratios de la profession et de comprendre les éventuels dysfonctionnements et les moyens de les corriger.

L’élaboration d’un tableau de bord de gestion compilant ces différents ratios d’exploitation, à minima sur une base mensuelle, permet de mesurer et suivre en temps réel la rentabilité opérationnelle du Spa et l’atteinte des objectifs fixés en début d’année.

Le succès et la pérennité de votre Spa reposent sur les outils que vous mettrez en place lors de son lancement et de son exploitation : le recrutement d’un bon Spa Manager, la formation en continu du personnel, l’incitation à la vente de cosmétiques, la construction d’une offre de soins et d’une politique tarifaire pertinente et sur mesure, l’élaboration d’une stratégie marketing et commerciale efficace, dynamique et adaptée aux différentes cibles de clientèles visées, la maximisation de la satisfaction client afin de fidéliser, le contrôle de gestion, etc.

La rentabilité d’un Spa hôtelier repose en grande partie sur l’activité hôtelière

En hôtellerie, les exploitants évaluent également la contribution du chiffre d’affaires du Spa sur le chiffre d’affaires total de l’hôtel qui dépend souvent du positionnement “type” du Spa : les Spas d’agrément peuvent générer de 0 à 7 % du chiffre d’affaires de l’hôtel alors que cette part peut atteindre jusqu’à 30-35 % dans un Spa Destination ou un Spa resort.

Etape 9 : Anticiper l’activité de l’hôtel (dans le cas d’un Spa hôtelier)

Exploiter un Spa hôtelier plutôt qu’un Spa urbain présente l’avantage de profiter de clients d’hôtels captifs à portée du Spa : une clientèle qui a parfois choisi l’hôtel pour la présence de son Spa ou dont le motif de visite à l’hôtel est lié aux loisirs ou au bien-être ou qui dispose de temps pour prendre soin de soi. Cela nécessite toutefois que le / la Spa Manager soit capable d’anticiper en permanence sur l’activité et le remplissage de l’hôtel : les performances d’exploitation des années passées, les périodes les plus chargées où il faut limiter la clientèle extérieure, les périodes creuses ou les heures dites « froides », les réservations de groupes et les évènementiels, etc.

Le yield management est une technique marketing de tarification flexible utilisée dans les services : elle vise à proposer le bon produit au bon client au bon moment et au bon prix. Ses mécanismes peuvent être partiellement utilisés dans le Spa. Partiellement car si un client comprend très bien que sa chambre ou son vol coûtent plus chers à certaines périodes très prisées, il n’en va pas de même pour un soin dont le tarif est défini à l’avance dans une carte de soin. En revanche, il est possible d’appliquer les mécanismes du yield management pour combler les creux du planning et valoriser les soins à forte valeur ajoutée en période d’affluence. Cela nécessite de :

  • Maîtriser son mix-clientèle afin de déterminer des niches de clientèles à conquérir et les périodes creuses / chargées, …
  • Construire son offre : sélectionner les soins à plus forte valeur ajoutée, définir la cible, le prix, la période (jours / heures / période de disponibilité / moment de la réservation), la prestation (existante ou sur mesure), …
  • Diffuser son offre (plan d’action / communication, site Internet, réseaux sociaux, campagnes de mailing ciblées sur une catégorie de clients, box et sites de reventes en ligne, …)

De nouvelles applications, comme Daycation de Dayuse, proposent une plateforme de réservation en ligne pour utiliser le Spa, la piscine, la salle de sport des hôtels partenaires toute la journée : un tremplin pour remplir et faire connaître le Spa auprès des clients extérieurs.

Etape 10 : Développer les synergies avec les autres services hôteliers

Favoriser le cross-selling, le cross-training, une signalétique efficace du Spa au sein de l’hôtel, dans les couloirs, ascenseurs et chambres sont également des éléments primordiaux pour assurer la visibilité du Spa auprès des clients hôteliers. Chaque employé de l’hôtel doit devenir un véritable ambassadeur du Spa, capable de promouvoir le lieu et d’en détailler l’offre.

Le client d’hôtel qui a réservé sa nuit doit faire l’objet d’une politique commerciale spécifique avant son arrivée dans l’hôtel. Il est possible de lui envoyer une offre promotionnelle « early-booking », afin de remplir le planning de soins en amont, surtout sur des périodes chargées (week-ends, vacances scolaires, etc.). Mais, même le client présent à l’instant t doit faire l’objet d’une incitation commerciale, au moment de son check-in, via des offres favorisant le cross-selling et l’up-selling. La réceptionniste peut proposer la découverte du Spa, le faire visiter si l’affluence le permet ou promouvoir une offre de soin last-minute spécifique, en fonction des disponibilités du planning de soins.

Ainsi, la future rentabilité de votre projet de Spa se joue principalement au moment de sa conception. Après, il ne s’agît que de réunir les bons ingrédients pour maximiser vos recettes et maîtriser vos charges d’exploitation afin de faire de votre Spa un établissement rentable.

Auteur : Stéphanie RYCHEMBUSCH, fondatrice de SRHC Hospitality Consulting

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